Transformación digital: cuando el software no basta

Comienza analizando el objetivo de la transformación. ¿Qué se quiere conseguir con ello? Ten en cuenta que "digitalizar" no es una meta, es un medio. Define y redacta claramente estos dos puntos: el objetivo de la transformación y los KPIs con los que vas a medir su consecución. 

• El objetivo de la transformación debe estar marcado en términos de negocio (reducir el tiempo de entrega un 20%, bajar el coste de atención al cliente, mejorar la retención...) no en términos de herramienta ("implantar un CRM").
• Los 2 o 3 KPIs elegidos deben medir el objetivo (por ejemplo, qué ingresos genera cada campaña o si ha habido una reducción del ciclo de venta) y no el número de trabajadores logueados. 

Tras definir el objetivo y los KPIs, llega el momento del diagnóstico y el análisis.

2.1. Los datos.

La calidad del dato. El talón de Aquiles de muchas empresas. Un algoritmo o dashboard alimentado con datos malos solo produce decisiones malas más rápido. 

• Haz una auditoría de calidad de datos (duplicados, campos vacíos, errores...) antes de construir sobre ellos.

• Define quién es el "propietario" de cada dato y quién tiene autoridad para corregirlo.

• No automatices una decisión hasta que el dato que la alimenta tenga un nivel de fiabilidad aceptable.

2.2. Los procesos.

Haz un mapa de los procesos actuales de las 3 o 4 áreas claves del negocio. Identifica los "cuellos de botella" reales: dónde se pierde tiempo o dónde se generan errores. Esto te servirá para responder a la pregunta: "¿Qué problema del proceso va a resolver la nueva herramienta?" y, una vez que tengas el software implantado, te servirá también para configurarlo coherentemente.

Por ejemplo, si decides implantar un CRM como HubSpot, tener un mapa claro de los procesos te servirá para decidir qué objetos (contactos, negocios, empresas), qué etapas de pipeline y qué propiedades personalizadas vas a configurar. Además, una de las grandes oportunidades que ofrece la digitalización es la automatización. Para que funcione correctamente: 

• Elimina pasos que existen solo por inercia histórica (aprobaciones duplicadas, formularios redundantes) antes de digitalizarlos.

• Simplifica el proceso que se va a automatizar: fusiona etapas de pipeline que no aportan valor y reduce el número de propiedades obligatorias a las realmente necesarias.

• Haz también una reunión de rediseño de proceso con las personas que lo ejecutan a diario, no solo con los mandos intermedios.

Desde nuestra experiencia en Tiralíneas, vemos que, en ocasiones, puede haber cierta resistencia al cambio. Se percibe como una amenaza. Por eso, es importante trabajar el proceso de adopción.

• Identifica explícitamente qué gana cada grupo afectado y qué pierde (control, estatus o rutina).
• Explica la razón del cambio antes de explicar la herramienta. Es decir, comunica los "por qué" antes que los "cómo".
• Crea un canal real de feedback durante la implantación y responde a las preguntas del equipo.
• Identifica a quienes se adaptan rápidamente y conviértelos en impulsores dentro de la organización, en lugar de imponerlo desde arriba. 

Al igual que es necesario acabar con las reticencias, también lo es conseguir que los equipos avancen de la mano. Ninguna integración de software arregla un problema de comunicación entre departamentos, por lo que antes de integrar dos sistemas técnicamente, asegúrate de que los equipos que los usan ya colaboran y comparten objetivos. Para ello, identifica los procesos que cruzan varios departamentos y mapea dónde se pierde información en esos cruces. Crea grupos de trabajo con integrantes de los diferentes departamentos y llega conjuntamente a acuerdos concretos de funcionamiento.  

En el caso de HubSpot, por ejemplo, esa necesidad de coordinación se ve claramente. HubSpot está diseñado para unificar marketing, ventas y servicio, pero esa unificación técnica no sirve de nada si marketing y ventas siguen sin acordar qué es un "lead cualificado" o en qué momento se traspasa un contacto de un equipo a otro. Sin ese acuerdo previo, tener todo en un mismo CRM solo hace visible el conflicto que ya existía, no lo resuelve.

Una vez realizado este trabajo previo, llega el momento de decidir y comprar la herramienta o herramientas digitales más adecuadas para lograr nuestros objetivos. Y a partir de ahí ¿qué?

La implantación de un nuevo sistema requiere formación por parte del equipo, por lo que este apartado es otro de los puntos claves. Hay que tener en cuenta que un curso de dos horas no cambia los hábitos de trabajo de años. Es importante que la formación que se reciba vaya encaminada al uso real. Para ello, diseña, por ejemplo, sesiones prácticas por rol para ver cómo registra un comercial una llamada y avanza un negocio de etapa, cómo cualifica un lead el equipo de marketing o cómo cierra un ticket el equipo de soporte. Documenta esos flujos como procedimientos internos y revisa periódicamente si están pudiendo realizar sus tareas con la nueva herramienta. 

Las dudas reales surgen con el uso, por lo que programa sesiones de refuerzo a las 2 o 3 semanas para aclararlas y consolidar el cambio. 

Sin margen para probar, no hay adopción real de nada nuevo. Si cada error se interpreta como un fracaso, los equipos aprenderán que lo más seguro es no cambiar nada. Para evitarlo, define y comunica qué tipo de errores son asumibles durante una fase de adopción. Revisa con los equipos periódicamente qué no ha funcionado y hazlo sin buscar culpables. Y, sobre todo, diferencia entre un fallo fruto de haber probado algo nuevo y un fallo causado por negligencia. No son lo mismo.

En este sentido, trabajar en un entorno de pruebas es una buena práctica que te permite probar workflows, propiedades, pipelines o cambios de automatización en un entorno aislado, antes de llevarlos a producción. 

Pedir a los equipos que adopten una nueva forma de trabajar, mientras quienes tienen que liderar el cambio siguen aferrados a la anterior, no es coherente. La transformación tiene que empezar por arriba: pide que el equipo directivo utilice las nuevas herramientas y procesos de forma visible. Elimina las vías paralelas e incluye la transformación digital como un criterio de evaluación del desempeño directivo, no solo del personal operativo. 

Cuando llegue el momento de medir los resultados, recuerda que tener el sistema «instalado» no significa que la transformación haya ocurrido. Las métricas deben ser de "resultado" (proceso más rápido, menos errores, mejor experiencia de cliente...), no de "adopción" (usuarios que iniciaron sesión). Revisa el objetivo de negocio del punto 1 a los 3, 6 y 12 meses.

Abordar desde el principio la transformación digital de forma integral (proceso, cultura y personas) es lo que sienta las bases para una correcta implantación de cualquier herramienta y para que esta pueda proporcionar los resultados esperados.